Hoe Unilever met een culture-first strategie de marketingwetten herschreef

Sturen in een perfecte storm

Wie de marketingwereld een beetje volgt, weet dat tradities hardnekkig zijn. Grote adverteerders bouwen hun bereik van oudsher op rondom massale, kostbare televisiecampagnes. Maar begin 2025 werd de marketingtop van Unilever hard geconfronteerd met de nieuwe realiteit. Vanuit het global hoofdkantoor werd de nieuwe Social First Demand Generation-strategie gelanceerd, terwijl er tegelijkertijd, zowel in januari als in juni, forse dalingen in het mediabudget werden doorgevoerd.

"Op die momenten, en eigenlijk gedurende het hele jaar, voelden we aan alles: dit moet echt anders ", blikt Janneke van Doremalen nuchter terug. "En zo'n ingrijpende transformatie zet je niet in één keer neer. Het is een proces van continu durven optimaliseren, testen en bijsturen." 

De pijn van de lokale iconen

De budgetkortingen raakten direct de kroonjuwelen van de Nederlandse supermarktschappen: oer-Hollandse merken als Calvé en Unox, die het met aanzienlijk minder middelen moesten doen. Die beslissing was pijnlijk. Toch werden ook deze merkteams uiteindelijk enthousiast over de nieuwe koers. Van Doremalen legt uit dat het mediateam nauw samenwerkt met de brand teams om binnen deze nieuwe, krappe kaders de allerbeste plannen neer te zetten.  

Distinctiveness als reddingsboei en het loslaten van controle

De strategische shift betekende een gedurfde kanteling van het klassieke marketingmodel. Waar voorheen Paid media de basis vormde om Owned en Earned aan te jagen, draaide Unilever het vliegwiel resoluut om naar Earned-Owned-Paid. Maar hoe behoud je de regie over je zorgvuldig opgebouwde merkboodschap als je vliegwiel afhankelijk wordt van de grillen van internetcultuur en online communities?

"Het belangrijkste is dat het onderscheidend vermogen van je merk (distictiveness) supersterk is", legt Van Doremalen uit. "Je moet duidelijke distinctive brand assets hebben, zodat consumenten je direct herkennen en je continu aan je merk blijft bouwen. Als die basis goed staat, kun je sterker opereren binnen verschillende culturen en communities. Wanneer je discipline en controle hebt op die herkenbaarheid, kun je de controle over earned media juist veel meer loslaten." 

Meld je aan voor het webinar Distinctive Brand Assets →

"In deze tijd moet je durven loslaten. Je moet vertrouwen geven aan je social team, social agencies, creators en influencers. Zij weten nu eenmaal beter hoe je succesvol bent op de verschillende platformen en hoe ze jouw merkboodschap daar kunnen laden."

Om die flexibiliteit te borgen, introduceerde Unilever een progressieve 80/20-budgettering. Twintig procent van het budget was volledig gereserveerd om direct in te spelen op actuele hypes, culturele momenten en social trends. Hiervoor werd in-house een ijzersterk social team opgetuigd dat nauw samenwerkt met het mediateam.

Data vangen in een always-on wereld

Veel adverteerders worstelen met de KPI’s van zo’n Social First Demand Generation-aanpak. Stuurt Unilever puur op 'zachte' metrics als engagement en bereik, of is er een directe koppeling met salesdata in de supermarkt?

"Voor al onze campaigns doen we een post-campaign analyse, waarbij we standaard MMM [red. Marketing Mix Modeling] toepassen", verduidelijkt Van Doremalen. "Omdat deze strategie daarnaast always-on is, houden we continue de ontwikkeling van volume (veel content produceren), bereik, engagement en sentiment bij. Parallel werken we er hard aan om deze resultaten nog beter te vangen binnen onze standaard measurement, zoals brand lift en sales lift. Dit blijft een uitdaging, maar bij elk nieuw kanaal in het medialandschap moet je onderzoeken hoe je dit goed doormeet."

Geen ego's, maar echte partners

De transformatie slaagde volgens Van Doremalen door ego's los te laten. Dat betekende concreet dat de traditionele muren en de eilandjescultuur tussen PR-, media- en creatieve bureaus effectief gesloopt moesten worden. "Dat begint bij jezelf als opdrachtgever. Je moet dat belangrijk maken en er duidelijk op sturen. Omarm je bureaus, luister naar ze en geef ze vertrouwen, want je hebt ze immers uitgekozen vanwege hun expertise."

Unilever zette de verschillende bureaus samen aan tafel met één gezamenlijk doel, namelijk het beste resultaat voor het merk. Door partners actief aan elkaar te verbinden, ontstaan de beste plannen. De mensen van de bureaus beschouwen we inmiddels als onderdeel van het extended team. "We werken dagelijks met hen samen en zien hen echt als onze collega’s. Die manier van werken zien we ook steeds meer bij onze social agencies. We verbinden alle partners actief met elkaar en evalueren ook samen hoe succes eruitziet en wat we daarvan leren."

Opvallend is dat Unilever externe partners hierbij niet ziet als partijen die puur worden 'afgerekend' op media-output zoals goedkope CPM's of GRP's. Via Joint Business Plans wordt vooraf gedefinieerd hoe er gezamenlijk waarde wordt gecreëerd voor de consument, de partner en Unilever zelf. Daarbij wordt goed gekeken naar beide kanten van de medaille: wat betekent succes voor de partner en wat betekent het voor Unilever, zoals brand lift en sales growth? Vervolgens wordt er samen geëvalueerd om innovaties te testen en gezamenlijk succes op te bouwen.

Cultuur als vliegwiel

De Lipton-campagne met de Amerikaanse rapper Ice-T en de Robijn-campagne met Bizzey en René Froger hielden de marketinggemoederen flink bezig. Was dit stiekem niet gewoon een heel duur paid influencertraject om 'earned' buzz te starten?

Van Doremalen reageert nuchter op die kritiek: "Nee, absoluut niet. Beide ideeën zijn gestart vanuit een human insight en een sterk creatief idee. De echte transformatie zit in het koppelen van het juiste culturele moment aan een creatief idee dat consumenten écht raakt. Soms komt het creatieve idee juist rechtstreeks voort uit de culturen of communities waar onze consumenten zich bevinden. Omdat we onderdeel zijn geworden van de cultuur, ontstaat de kans op earned buzz zodra je iets ontwikkelt dat echt de aandacht pakt."

Bij Lipton was het inzicht dat consumenten op het terras teleurgesteld zijn als ze Ice Tea bestellen, maar een ander merk krijgen. Daaruit ontstond het idee om consumenten een ludieke ‘insurance’ te bieden. "Dat TBWA en het Lipton-team daar uiteindelijk Ice-T aan hebben gekoppeld, was geniaal. De campagne begon heel klein in OOH en is door het organische succes opgeschaald naar een brede 360-gradencommunicatie."

Bij Robijn werd het inzicht dat consumenten hun was snel willen kunnen doen, door bureau Crocodile creatief vertaald in een remix van de bekende hit naar 'Kleine wasjes, snelle wasjes'. "Alles start dus met een human insight. Bekende gezichten helpen om de buzz extra aan te jagen, maar als het inzicht en het basisidee niet kloppen, krijg je ook geen echte buzz."

De harde les: schaarste is een risico

Hoewel de AMMA-winnende case van Unilever met een volumegroei van 2,5% en 30% minder mediabudget klinkt als het ultieme droomscenario, blijft Van Doremalen realistisch en transparant over de risico's op de lange termijn. "Hiermee loop je op de lange termijn absoluut het risico om Share of Voice te verliezen. Dat kan uiteindelijk een negatief effect hebben op je merkkracht en zelfs je merkpenetratie."

De interne stelregel binnen Unilever blijft daarom fewer, bigger, better. "In die fewer moet je goed en volwaardig blijven investeren. Tegelijkertijd moeten we kritisch blijven kijken hoe we zo efficiënt en effectief mogelijk investeren binnen het nieuwe medialandschap."

Bovendien ging de transformatie gepaard met frictie en duidelijke leermomenten. Bij sommige campagnes sloeg Unilever te ver door naar het uitsluitend inzetten van digitale of social kanalen. "Dan zie je toch dat je bereik mist. Dat heeft dus ook geen positieve impact op je merk-KPI’s. Onze belangrijkste les luidt dat Social First Demand Generation absoluut geen social-only aanpak is. Het is geen óf-óf, maar een én-én-verhaal."

Gevraagd naar haar belangrijkste advies voor collega-adverteerders binnen bvA die voor vergelijkbare budgettaire uitdagingen staan, hoeft Van Doremalen niet lang na te denken: "Zie de uitdaging die voor je ligt als een kans. Probeer het vooral niet alleen op te lossen. Werk intensief samen met mensen en partners die begrijpen hoe je deze uitdaging omzet in een kans. Juist door radicale samenwerking, onderling vertrouwen en gerichte focus kun je met minder budget tóch meer effect bereiken."

Gevraagd naar haar belangrijkste advies voor collega-adverteerders binnen bvA die voor vergelijkbare budgettaire uitdagingen staan, hoeft Van Doremalen niet lang na te denken: "Door dit soort restricties word je gedwongen om naar onorthodoxe en creatievere oplossingen te zoeken, daar komen vaak verrassende ideeën uit. Probeer hier niet tegen te vechten, maar juist met de stroom mee te zwemmen en vooral zoveel mogelijk verschillende invalshoeken en experts bij te betrekken. Juist door samenwerking, onderling vertrouwen en gerichte focus kun je met minder budget tóch meer effect bereiken."

Kijk de presentatie van Unilever tijdens de Effectiveness Summit 2026 terug →